Akılcı Sadelik ve İnsan Kaynakları Zirvesi – 2. Bölüm

İnsan Kaynakları Zirvesi’nden dikkat çekici diğer sunumlarla ilgili paylaşmak istediğim bir çok bilgi var elbette 🙂 

İnsan Kaynakları Zirvesi Smart Simplicity – Akılcı Sadelik

Whitney Johnson – Kişisel Yıkım

Müzik eğitimi almış, piyano mezunu, kocası mikrobiyoloji alanında doktorasını yapan bir genç bayandan bahsediyoruz. New York’a taşınınca ne yapmalıyım diye düşünüyor ve Wall Street’te çalışmak istediğine karar veriyor. Müzik mezunu, piyano çalan bir bayan olarak, hiç ekonomi ve finans görmemiş olsa da çok hızlı yazabileceğine kanaat getiren karar vericiler, sekreterliğin kendisi için ideal olacağını düşünüp ona şans veriyor. Sonra, profesyonel seviyeye terfi ediyor. 27 yaşındayken oluyor bunlar. NYU’ da part time MBA yapmaya başlıyor, ancak ilk çocuğu doğduğu için bırakmak zorunda kalıyor. Bu alanda eğitim aldığı bir disiplinden gelmediği için çok ciddi çalışıyor, sonra da ligin tepesine çıkıyor. 40’ına gelince, S eğrisinin tepesindeyken, peki şimdi sırada ne var, diyor 🙂 Bir çok şey deniyor.. Detaylara alttaki videodan ulaşabilirsiniz.

İnsanların hayal etmesi gerektiğini savunan Johnson, Dare, Dream and Do isimli kitabın yazarı.
Sunumunda, 1962’de Rodgers tarafından geliştirilen S Eğrisi Modeli’ne atıfta bulundu. Disrupt Yourself isimli kitabında da S Eğrisi’ni bolca görmek mümkün 🙂

Johnson’a göre kurumsal bağlılığa, kurumsal inovasyona ulaşmak için en iyi yol, kişisel yıkımdan geçiyor.
Eğer öğrenmenin ve uzmanlaşmanın yolunu görür ve iyi yönetirsen, rekabette çok önemli bir avantaja sahip olursun ve bunun için 7 önemli değişken var:

1. Doğru riskleri al
2. Ayırt edici güçlerin üstüne oyna
3. Limitleri kabullen, kucakla
4. Rütbelerle savaş, rütbe, inovasyon katilidir
5. İlerlemek için geriye, aşağıya, yana adım at
6. Hataların hakkını ver, hatalardan öğren, korkma
7. Keşfet

Johnson’a göre, yıkım, kelime anlamıyla korkutucu ve yalnız hissettirir ve eğer böyle hissediyorsanız, muhtemelen doğru yoldasınızdır. Bunun için de hayal etmek çok önemlidir. Hayaller, yıkımın motorlarıdır. Hayal etmeye cesaret etmek gerekir. İnovasyon öncelikle içeride başlar.
Hayal edelim, cesaret edelim. Ara ara yıkalım kendimizi 🙂 Ne dersiniz?

Steven D’Souza – Bilmemenin Gücü

D’Souza, zor görünen bir gerçeği yaşamaktan bahsettiği sunumunda, Donald Rumsfeld’den bir alıntı yaptı:

Bilinen bilinenler var. Bildiğimizi bildiğimiz şeyler var. Bilinmeyen şeyler var. Yani bilmediğimizi bildiğimiz şeyler var. Fakat aynı zamanda bilinmeyen bilinmeyenler var. Bilmediğimizi bilmediğimiz şeyler var.
Bilmemek aslında korkulacak ve rahatsız olacak bir olay değil, aksine artarak karmaşası ve belirsizliği artan dünyamızda başarıyla ilerlemek için önemli bir yetenek. Söylemesi zor. Sonuçta, uzmanlıkla teşvik ve terfi ediliyoruz. Oysa, her birimiz “Bilmiyorum” diyebilmeliyiz. Bunu demek güç istiyor, cesaret istiyor, ancak demek lazım. …

Steven d’Souza, Smart Simplicity’de Bilmemenin Gücü adlı sunumunu yaparken

Doğa, yarı karanlık, yarı aydınlıktır. Çoğu şey karanlıkta olur, hiçbir şey olmadığını düşündüğümüz zamanlarda aslında çok şey oluyordur. Karanlığa bakmayı öğrenmemiz lazım. Belirsizliğe biraz yer açmamız lazım, böylece yeni deneyimler ve fırsatlara açık oluruz.
Bilgi elbette çok kıymetli, bilginin teşvik ve takdir edildiği bir toplumda yaşıyoruz, ancak bilgiye ve uzmanlığa fazlasıyla güvenmekte ve sırtını dayamakta da bir tehlike var, örneğin yanlış teşhis konulan hastalara konulan o teşhisler… Bildiğini sanıp karanlık tarafı, küçük olasılıkları asla görmemek tehlikeli. Bildiğine çok fazla yaslanmak ise, bilmediğini gözden kaçırmana sebep olur.

Her birimizin bir uzmanlığı var. Ancak bilmediğimiz meseleye gelince, yani sınıra gelince her birimiz farklı tepkiler veriyoruz: felaket senaryolarına gömülme, kontrolcü tutum sergileme, panik olma… Bu noktaya geldiğimizde, ne tepki verdiğimizi daha iyi bilmek için kendimizi tanımalıyız ki bilmeme durumuna adım atmaya hazırlıklı olalım.

D’Souza, bilmemeye adım atmak ve bilinmeyeni fırsata çevirmek için bize 4 ilke veriyor:

1. Kupanı boşalt: Yeni başlayanın aklında birçok olasılık vardır, oysa uzmanın aklında çok azı… Bilgi, zorunlu ancak yeterli değil, değişik ve farklı ihtimalleri de göz önünde bulundurmak lazım. Soru işaretlerini yanında tutmak önemli.
2. Görmek için gözünü kapaman lazım: Bir bilgiye ve ya tek bir duyuya fazla güvenmek, bazen gözünün önündeki bir şeyi fark etmeni engelleyebilir. Sherlock Holmes, bitmek bilmeyen sorgulamaları ve hipotezleriyle elde edilmiş bilgeliğe meydan okur, görebilmek için… Tıbbın ve cerrahinin en önemli kitaplarından biri olan ve yüzyıllarca kullanılan Galen kitabını ve kabul görmüş bilgileri sorgulayan genç bir beyin, Galen’ın asla insan üstünde ameliyat yapmadığını bulur ve tıp tarihinin akışını değiştirir.
3. Karanlığa dal: Hata yaparak da olsa deneyimlemek lazım.
4. Bilinmemekten zevk al: Bilmemek bize her gün yeni bir görüş imkanı verir.

Tanyer Sönmezer – Keep Calm and GIGABYTE 🙂

Tam da bu sıralar Steve McCormack’ın Brief isimli kitabını okuyorum. O gün yanımdaydı.. Tanyer Sönmezer, karmaşıklaşan iş hayatımızda (fonda müzisyen arkadaşım Hakan Kaya ve grubu, Pachalbel’in Re Majör Kanon’u çalarken) toplantılarda geçen zamanın, çalışma zamanımızın %40’ını kapsar hale geldiğini söyleyince, aklıma otomatik olarak Steve McCormack’ın toplantıları verimli yönetmek ve sadeleştirmek ile ilgili önerilerini hatırladım.
Sönmezer, yönetimde, şirketlerde akılcı sadeliğin öneminden bahsetti.
Tüm prosedürler, 50’li yıllara göre 35 kat artmış 🙂  Şirketlerde karmaşıklık 6 kat artmış. O yüzden de şirketlerde ve yönetimde akılcı bir sadeliğe gitmek gerekiyor.

Tanyer Sönmezer – İnsan Kaynakları Zirvesi’nde Keep Calm and GIGABYTE sunumunda

5 adım verdi bize Sönmezer. İnsan bir konuda en fazla 5 maddeyi aklında tutabiliyor verdiği bilgiye göre. Hatta bu yüzden, Volvo’da herhangi bir süreç 5 adımdan fazla adımda anlatılıyorsa, o süreç sadeleştiriliyormuş. Bunu daha evvel de elbette duymuşsunuzdur.

Keep Calm and GIGABYTE 

1. Geleceği göster: Çalışanlar geleceği anlayınca, neye faydası olduğunu anlayınca, o zaman o işi sahipleniyorlar.
2. İşbirliğini arttır: İşbirliğinin zor oluşunu tüm salona hata yaptıklarında “tataaa” deyip gülerek reaksiyon verdikleri bir oyun oynatarak anlatmayı tercih etti Sönmezer.Gerçek hayatta hatalarda birbirimize böyle davranmıyoruz oysa… Yani, hata korkusunu işbirliği kokusuna çevirmek lazım.
3. Gücü doğru dağıt: Güç karar vericide olmalı. Ritz Carlton’da kapıdaki görevli, üstünüzü eşya taşırken yanlışlıkla yırtarsa, kimseye sormadan 2.000 dolara kadar bir bütçeyle elbisenizi yenileme yetkisine sahipmiş. Silikon Vadisi’nin başarısı, doğası gereği farklılıkları bir arada bulunduran, gücün ve zekanın doğru dağıldığı San Fransisco’nun yapısından da geliyor. Ara kadroları kaldırmak, hiçbir işi olmayıp sadece onaylayan mekanizmalar şirketleri karmaşıklaştırıyor. Gerek yok.
4. Anlamaya çalışma anla: Şirkette başka bir bölümde ne oluyor, nasıl ele alınıyor, bunu gerçekten görmek ve anlamak lazım. Şirketlerde olup bitenlerin ne olduğunu gerçekten çok az kişinin fark ettiğini söyleyen Sönmezer, bunu daha da iyi anlatabilmek için güzel ve farklı bir hikaye paylaştı salonla:
   Hikmet, yattığı hapishanede Perşembe günleri bir güvenlik zafiyeti olduğunu tespit ediyor, Piraye’ye buluşalım diyor ve bir şekilde kaçıyor. Ancak parkta bir polisten şüphelenince, buluşacakları bankın üstündeki ağaca tırmanıyor, polis de gelip o banka oturuyor, bir türlü de gitmiyor. Bunun ardından gelen dizeler ne dersiniz?

“Ben bir ceviz ağacıyım Gülhane Parkı’nda

Ne sen bunun farkındasın ne de polis farkında” 

5. Bırak yapılacakları takım emretsin: İlk 4’ünü yapıyorsan, bırak gerisini takım emretsin. Takımın aldığı her nefese bakın, yeniden bak..

Temiz bir sunumdu 🙂 Müzisyen Hakan Kaya’nın grubu bu sunumu daha da keyifli kıldı.

Sunumun hemen ardından sahneye Teknik Direktör Ersun Yanal çıktı ve Sönmezer’le bir söyleşi yaptılar. Yanal, futbol yönetiminde Sönmezer’in söylediklerini ne şekilde uyguladığını anlattı. Salt üstün yeteneğiyle takıma gelen genç yeteneklerin, bir amaç uğruna bir ekip olarak koşmaları noktasında, stratejinin, akılcı yönetimin ne derece önemli olduğunun altını çizdi.

Steve Chapman – Karmaşaya Evet De!

Chapman’ın basit, karışık, karmaşık tanımlarını anlatmak için verdiği örnek aklımda yer etti. İngiltere’den tuvalet mekanizması fotoğraflarıyla basit nedir, karmaşık nedir, çok net bir şekilde anlattı Chapman 🙂
Aklımda kalan bir diğer şey ise bize bize kompleks süreçleri anlatırken arkada dönen ve bir kavşakta insanı hipnotize edebilecek karmakarışıklıkta akan trafiğin videosuydu 🙂
Bizi iki grup olarak birbirimizle konuşturdu Chapman ve buradan belirsizlik olduğunda insanın bu belirsizliğe çevresini dinleyerek yanıt verdiğini deneyimlememizi sağladı.
Artık karmaşık etkileşim halinde sosyal yapılar haline gelen organizasyonlarda, doğrusal yaklaşımların işe yaramadığını, karmaşaya karşı koymaktansa kabullenip bununla birlikte hareket etmek gerektiğini belirtti.
Tahmin edilebilir ve kontrol edilebilir eksenlerinde, bir yerlerde “Güvenli Belirsizlik” denen bir alan yaratmak gerekiyor. İşlerin hatasız yapılması beklentisinin yanlış olduğunu ve İK’nın şirket çalışanlarına değişime, maceraya, harekete çok da rahata alıştırmadan müsaade eden bu “Güvenli Belirsizlik” alanı yaratmaları gerektiğinin altını çizdi.
Say YES to the mess. Belirsizliği, istikrarsızlığı ve dalgalanmaları kucakla, onlara çok özel bir şeyin üstünde olduğuna dair birer işaret gibi yaklaş.

Robert Poynton – Farket, Bırak, Herşeyi Kullan

Ponyton, sunumuna bir deneyle başladı: 10’ar kişilik 3 gruba bir oyun oynattı. Oyunu kulaktan kulağa gibi düşünün, ancak söz yok, onun yerine birisi diğerine hiç konuşmadan fiziksel hareketlerden oluşan bir mesaj gösterdi, mesaj kuyruk sonuna dek iletildi ve sonuçta her grubun son temsilcisi sahneye çıktı, orijinal hareketi gösteren Poynton ile birlikte kendilerine iletilen mesajı gösterdiler. Tabii ki sonuç hepimizi kahkahalara boğdu. Neden mi? Hiçbirinin birbiriyle alakası yoktu..
Yoruma dahi açık olmayan fiziksel mesajların bile, bu kadar büyük değişimle aktarılabildiği, iletişimin ve birlikte çalışmanın bu kadar zor olduğu bir dünyadan bahsediyoruz.
İkinci bir oyun ise herkesin etrafına bakıp daha evvel fark etmediği bir obje seçmesiyle başladı. Sonra doğaçlamadan bahsetti. Hangi kültürde olursak olalım, eğitim sistemimiz aslında epeyce analize, analitik bakış açısına dayalı. Haliyle doğaçlama zor bir olay. Üstelik hiç birimiz hayatımız üzerinde tam kontrole sahip olduğumuzu da söyleyebilecek durumda değiliz. Durumlar çok karmaşık hale geldiğinde, o zaman biraz doğaçlama yapmayı öğrenmek lazım. Son kullanıcılar için doğaçlama tiyatro oyunlarından bahsetti. Tabii ki doğaçlama pratikle gelişen bir şey. Sonra oyunun devamına geçti. Partnerimize dönüp aklımızda tuttuğumuz o kelimeyi söylememizi istedi ve sonra fark ettiğimiz objelerden oluşan bu iki kelimeden bir birleşim çıkarmamızı istedi. Benim partnerimle yarattığım birleşim Mavi Jak 🙂 Kendisi bu yazıyı okursa selamlar 🙂  Güzel bir müzik grubu markası olabilir Mavi Jak 🙂
Karmaşık dünyada, belirsizliği idare etmek ve iyi işbirliği kurabilmek için her gün uygulayabileceğimiz birkaç önemli egzersiz önerisi var:

1. Daha çok farket. Şu an, burada ne oluyor? Önünde ne var, ne oluyor, içinde ne oluyor? Bu karmaşının dümenine geçmek için müthiş bir aktivite.
2. Salıver, bırak.
3. Herşeyi kullan. Sana karmaşık gelen, beklenmedik tüm bu durumları nasıl kullanabilirsin noktasına bakmalısın.

Peter Hawkins – Akılcı Sadelik

Dünyanın önde gelen koçlarından biri olan Peter Hawkins, “Mevlana ve Nasreddin Hoca gibi iki büyük öğretmeninin yuvasındayız” diye başladı söze 🙂 Hatta, Nasreddin Hoca’nın kahraman olduğu bir kitabından bahsetti. Ancak bu Hoca, 20. yy’ da yaşıyor ve yönetici koçu ya da organizasyonel danışman ve organizasyondaki paradoksları nasıl kucakladığına dair öykülerden bahsediyoruz 🙂

Peter Hawkins – İnsan Kaynakları Zirvesi’nde

Hawkins’in sunumunda herkesin kafasına kazınan en önemli şey suydu:

Organizasyonların Darvinyen hayatta kalma yasası:

Eğer siz ve kurumunuz dünyanın değişme hızından daha az hızlı öğrenirseniz, yok olursunuz. Bugün var olan 3 şirketten biri 10 yıl sonra olmayacak. En büyük olan değil, en başarılı olan değil, çevresindeki değişimden daha hızlı öğrenen şirket hayatta kalacak.
Sektöründeki en iyi ve ilk firma olmak, aslında tehlikeli bir yerde olmaktır. Olivetti, daktilonun bir numarasıydı.. Kodak, Tesco… Bir numaraysan, bu durumuna fazla yaslanabilirsin ve çevreni görmeyebilirsin.
Volatil, tahmin edilemeyen, karmaşık ve muğlak bir dünyadayız. Stratejiyi artık 5 yıllık kurgulamak yeterli değil, günlük bazda strateji kurmamız gerekiyor.
Bu arada öğrendik ki “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer”, lafını ilk söyleyen Peter Drucker değil, Peter Hawkins’ miş!
Kültürü geliştirmezsek ve değiştirmezsek, stratejiyi değiştirmemizin anlamı ve yeterliliği yok. Kültürü değiştirmek istiyorsak da liderlik kültürünü değiştirmemiz gerekiyor.
Organizasyonel gelişimin ve liderlik gelişiminin, birbirlerinin kaynakları ve tetikleyicileri olmalılar.

Kendimize şu soruyu sormalıyız: Yarının dünyasının ihtiyacı olan ve sadece senin yapabileceğin o şey nedir? Bunu nasıl bileceğiz, yarının dünyasının ne olduğunu nereden bileceğiz?
2050’ ye geldiğimizde nüfus artmış, beklentiler artmış, kaynaklar cidden çok azalmış olacak.
Yarının dünyasında daha büyük zorluklar olacak. Yarının liderlerini desteklemek için yeterince uğraşıyor muyuz? Dünyanın liderlerini başarılı yapan, yarının liderliğini başarılı yapmaya yetmeyecektir. Artan beklentiler ve azalmış kaynakların dünyasında, yarının liderleri, bugün İK’nın ne yaptığını soracaklar. Peki biz bu durumda yarının liderlerini desteklemek için ne yapacağız?

• Öncelikle, stratejik partnerlik kavramına bakalım. Partnerler, partnerliği yaratmaz ve garanti etmezler. Partnerlik, sadece, ayrı ayrıyken, birlikte yaptığımız şeyi yapamayacağımız durumda gerçekten vardır.
• En büyük ikinci zorluk, insanlarda ve ya bölümlerde değil, bağlantılarda yatıyor. Bağlantıların sağlığı ve gücü, önemli.
• Lider gelişiminden liderlik gelişimine nasıl geçmeliyiz. Yıllarca liderliğin insanın içinde yattığını dinledik, bundan ötürü zaman kaybettik, ancak bu doğru değil. Liderlik gelişimi, lider değil, liderlik geliştirmeli. Liderliğin var olması için bir lider, takipçileri ve bir de işbirliği gerektiren bir zorluk olmalı ve üçüncüsü çok önemli. İyi işleyen ekip için ekip üyelerinin ancak bir arada çalışarak bu zorluğu yenebileceklerine inanmaları gerekiyor.
• Organizasyon içinde koçluk uygulaması olmasıyla ve çokça koç olmasıyla, , her ay yüzlerce koçluk konuşmasıyla, koçluk kültürü yaratmak arasındaki farkı anlamak şart. Kişisel değil, fonksiyonel değil, organizasyonel seviyede, sistem seviyesinde öğrenme sağlamadıkça, bağlantıları sağlamlaştırmadıkça koçluğun bir anlamı yok.
• Sektöründe bir numara olmaya değil, sosyal, ekonomik, çevresel fayda ve değer sağlayacak itici güç olacak bir organizasyon olmaya odaklanmak lazım.

Böylece yarına katkıda bulunabiliriz.

Yusuf Azoz – Büyük Veriye Gelene Kadar

Hayatımıza son dönemde giren markalar aslında kendileri teknoloji markaları değiller ancak teknolojiyi muazzam bir şekilde kullanan, hayatımıza bununla giren markalar: Air BNB, Uber gibi..
Teknolojiyi birey veya kurum olarak içselleştirmedikçe teknolojiden fayda etmek çok da mümkün değil. O yüzden artık tüm kurumların ajansında dijital dönüşüm konusu ön planda.
MIT’den 2 akademisyenin 391 firmayla yaptığı araştırmada, teknolojiye yatırım yapan ve içselleştiren kurumlara “Dijital Usta” diyorlar, onlara göre Dijital Ustalar, teknolojiyi rakiplerinden daha iyi kullanan ve teknolojiden yüksek faydayı sağlayan firmalar. 4 seviyesi var bunun:

1. Dijital yetkinlik (teknolojiye yatırım yapalım, bundan anlayan insanları işe alalım) ve Liderlik yetkinlikleri (en tepeden alta kadar şirketin tüm süreçlerinde, iş modeli sorgulamalarında, stratejik planlarında teknolojinin kullanılmasına liderlik yapılması) ekseninde yapılan bir değerlendirmeden bahsediyoruz. Her iki eksende de en iyi performansı gösteren firmalar işte bu Dijital Ustalar.
2. Teknolojiye çok yatırım yapan ancak liderlik yetkinlikleri gelişmediği için yatırımları çoğu zaman boşa giden kurumlar Moda Düşkünleri.
3. Muhafazakarlar, teknolojik alanda liderlik göstermeleri ve dijitali gerektiğini bilseler de hata yapmaktan çekindikleri için geride kalıyorlar, yeterince hızlı yapamıyorlar, oysa hata yaparak öğrenmek lazım.
4. Bir de geride kalanlar var, daha bu oyuna girmeyen ve uzaktan seyreden firmalar.

Bu 391 firmaya karlılık olarak da bakmışlar. Bu işe girmemiş firmalara kıyasla, dijital ustalar, % 50 daha karlılığa ulaşmış durumdalar.
Azoz, Burberry’nin dijital ustalık hikayesini ve sonuçlarını paylaştığı örnek etkileyici idi.
Madencilik sektöründen de bir örnek verdi Azoz: Dünyanın en büyük bakır üreticisi Codelco’nun 2010’lu yıllarda başlattığı dijital dönüşümü hikayesi de dünyadan verdiği 2. örnekti.
Türkiye’den dijital dönüşüm için Sütaş ve oyunlaştırmayı süreçlerine dahil eden LCWaikiki örneklerini verdi Azoz. 17.500 çalışan eğitimlerini bir oyun eşliğinde alıyorlar.
Bu noktada, Azoz’a göre, dijital dönüşümde İK’nın rol alması kaçınılmaz:

• Dijital sektörün yaratacağı fırsat ve tehditlerin saptanması ve şirketin dijital vizyonunun belirlenmesi, Kurumun mevcut durumunun saptanması
• Stratejik hedef ve aksiyon planlarının çıkarılması
• Bütçe ve kaynakların belirlenmesi
• Bu çalışmanın tüm kurum genelinde sahiplenilmesi için iletişim çalışması yapılması
• Kurum kültünü geliştirmek, gerekirse revizyon yapılmasını sağlamak lazım. Kurum kültüründe, dijital dönüşümde hata tolerasyonu çok daha yüksek olmalı, hata yaparak öğreniyorsunuz. Hataya bakış açımız değişmeli.
• Bunu sürekli kılmak için de dijital yeteneğe sürekli yatırım yapmak lazım.

Mehmet Namık Aydın – Ayça Armağan Hamzaoğulları – Politik Davranış Can Çekişiyor

İkinci günden aklımda kalan önemli bir sunum Mehmet Namık Aydın ve Ayça Armağan Hamzaoğulları’ nın Politik Davranış Can Çekişiyor isimli sunumu idi.
Politik ile diplomatik olma arasındaki farkın altını çizdiler.
Politik davranıştan oldum olası hazzetmem, görünürde sorunu idare eder gibi görünen hatta uzun zaman pohpohlanan, teşvik edilen bu tavır, elbet bir yerde açık verir ve dürüst ve yapıcı değildir. Bencildir, kötü bir çıkarcılığa dayanır.
Diplomatik tutum bana hep daha doğru gelir. Ancak bana en çok uyan tutum, her zaman doğru yansıtamasam da empatik olandır.
Tabii ki empatik ve diplomatik olan davranış bir arada kullanılırsa en güzel birleşim uygulanıyor olacak. Söyledikleri kadarıyla, empatik ve diplomatik olan davranış, toplamın içinde %51’i oluşturursa dahi, çalışma dünyası son derece pozitif bir şekilde etkileniyor. En nihayetinde, insanız, politik ve bencil davranışların tamamen yok olması mümkün değil, ancak bir miktar da olsa empatik bakış artarsa, etkisi muazzam olur. Gayretin verimliliğe dönüşünde muazzam etki yaratılıyor. Negatif enerjiyle kortizon salgılayarak mecburi iş yaparken, pozitif enerjiyle serotonin salgılayarak isteyerek iş yaparız.
Namık Bey ve Ayça Hanıma göre, yeni nesil çalışanı, 2016 çalışanı olarak tanımlıyorlar. 2016 çalışanı olmak önemli.
2020’de artık çalışanlarda aranılan yetkinliklerde, aktif dinleme yetmiyor olacak, duygusal zeka aranılan bir yetkinlik olarak listelere girecek. Toplam kalite çıkacak ve bunun yerine bilimsel esneklik girecek.
Davranışsal boyutta etkileşimin kalitesi, her türden yetkinliğe etki ediyor.
Mevkiler yükseldiğinde “bilmiyorum” demek zor ancak aslında çok önemli. Kontrol alanından çıkmak, anlamak, işbirliğini artırmak, yani ilk günün konuşmacılarının sunumlarında verdiği önemli mesajların tamamını uygulamak aslında yönetici-çalışan ilişkisi için son derece önemli. Yaş-deneyim-hiyerarşiden bağımsız olarak birbirimizden öğrenmeyi öğrenmemiz gerekiyor. Tersine mentörlüğü yaymak gerekiyor. Tersine mentörlük alınmak istenen konuların sadece sosyal medya, dijital dünya, teknolojik konular olmamalı. Oysa tersine mentörlük vermek isteyenin sayısı almak isteyenden fazla ve verilmek istenen konular ise çok daha çeşitli.
2016 Dünya Ekonomik Forumu’nda paylaşılan, gayretin verimliliğe dönme oranını arttırmak noktasında ivedilikle çözülmesi gereken şu konulardan bahsetti Namık Bey :

• İnsan kaynakları fonksiyonunu yeniden tasarlamak, yeniden icat etmek
• Analitik araçlar dışında yetenek yönetilmemesi

Hakan Alp – Oyunun Kurallarını Değiştirmek İster misiniz?

Yeni kuşak için tarih kızı için google’dan search ettiği şeyden ibaret.
Hikayeyi en başında verimlilik ve sadelik üstüne kurgulamak lazım. En başta yapmamız gerekeni hep en sonunda düşünüyoruz. Neden dara girmeyi bekliyoruz? Gerçek laboratuvar, yani tarih gözümüzün önünde duruyor aslında.
Karmakarışık yapmak uğruna, neden demek yerine, datayı kendi içinde çevirmeye çalışıyoruz?
Zamanın devleri olan isimler, şirketler, değişime cevap veremeyen şirketler bugün yok. Zaten işin değişime cevap vermeye kaldıysa işin zor: Önemli olan değişimi yakalamak, değişimin kendisini başlatmak.
Living services’a atıfta bulundu Hakan Alp. Kredi kartının bir avatar olduğunu ve akıllı telefon üzerinden bizimle durmadan iletişim kurduğunu düşünmemizi rica etti ve algoritma peşinde koşarken aslında bunu nasıl senaryolaştıracağımıza odaklanmamız gerektiğinin altını çizdi.
Düşünceye daha çok değer vermeliyiz. Tarihi daha doğru okumamız gerekiyor.

Daha anlatılabilecek, yazılabilecek bir çok mesaj vardı belki ancak benim alabildiğim ve aklımda kalan notlar bunlar.

Nutricia’nın fuarda Süt Sağma Odası yapması çok naifçe ve yerinde bir uygulama olmuştu. Ayrıca çekilişle bir şirkete süt sağma odası hediye etmesi de güzel bir jest.

Sahne Senin fikri teoride güzel, pratikte yeterince iletişim ve teşvik olmadığı için anlaşılmayan bir fikir olarak kaldı.

Ben yemeği orada yemedim o yüzden işin yemek boyutunu ve paralel servisleri değerlendiremeyeceğim 🙂

Ancak genel olarak son derece başarılı bir zirve olduğunun altını çizmem lazım.